LA MATRIZ FODA

LA MATRIZ PARA FORMULAR ESTRATEGIAS DE LAS AMENAZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES FORTALEZAS (FODA)

La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fortalezas (FODA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:

Estrategias de fortalezas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fortalezas y amenazas, y estrategias de debilidades y amenazas.

Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz FODA y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de adaptaciones.

a) LAS ESTRATEGIAS FO (Fortalezas con Oportunidades)

Usan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las fortalezas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

b) LAS ESTRATEGIAS DO (Debilidades ante Oportunidades)

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de combustible los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizás carezca de la tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar personal y enseñarle las capacidades técnicas requeridas.

c) LAS ESTRATEGIAS FA (Fortalezas para enfrentar las Amenazas)

Aprovechan las fortalezas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se presentó cuando Texas Instruments usó un magnífico departamento jurídico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dólares por concepto de daños y regalías, pues habían infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.

d) LAS ESTRATEGIAS DA (Debilidades para resistir a las Amenazas)

Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.

La tabla siguiente contiene una presentación esquemática de una matriz FODA. Nótese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.

La matriz FODA se lleva a cabo en los ocho pasos siguientes:

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3. Hacer una lista de las fortalezas internas clave de la empresa.

4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.

5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.

6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.

7. Adecuar las fortalezas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada.

8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

El propósito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuación consiste en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar ¡qué estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz FODA, por consiguiente, serán seleccionadas para su aplicación. La ilustración siguiente contiene un ejemplo de una matriz FODA para una compañía del ramo de los alimentos.

La matriz FODA para Campbell Soup Company

	FUERZAS-F 1. La Razón de liquidez aumentó a 2.52 2. El Margen de utilidad aumentó a 6.94 3. La moral de los empleados es buena 4. El Nuevo sistema de información computarizado 5. La participación en el mercado ha aumentado a 24 %	DEBILIDADES-D 1. No se han resuelto demandas legales 2. La capacidad de la planta ha bajado a 74 % 3. Falta de un sistema de administración estratégica 4. Los gastos de investigación y desarrollo han aumentado 31 % 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces
OPORTUNIDADES-O 1. Unificación de Europa Occidental 2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 3. Economías de libre mercado naciendo en Asia 4. La demanda de sopas aumenta 10 % al año 5. Tratado de libre comercio EEUU, Canadá y México	ESTRATEGIAS-FO 1. Adquirir compañía del ramo de los alimentos en Europa (F1, F5, O1) 2. Construir planta manufacturera en México (F2, F5, O5) 3. Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3, O3) 4. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3)	ESTRATEGIAS-DO 1. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Europa (D3, O1) 2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge Farm Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (D1, O2, O4)
AMENAZAS-A 1. Los ingresos por alimentos sólo están incrementando 1 % al año 2. Los paquetes de alimentos preparados Banquet de Conagra encabezan el mercado con una participación del 27.4 % 3. Economías inestables de Asia 4. Las latas de latón no son biodegradables 5. Valor bajo del dólar	ESTRATEGIAS-FA 1. Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1, F5, A2) 2. Desarrollar nuevos recipientes biodegradables para las sopas (F1, F5, A2)	ESTRATEGIAS-DA 1. Cerrar operaciones europeas poco rentables (D3, A3, A5) 2. Diversificarse con alimentos aparte de sopas (D5, A1)

BIBLIOGRAFIA:

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/114756/Actualizacion-Use-el-analisis-FODA-para-generar-estrategias.html

HERRAMIENTAS DE PLANEACIÓN CPM

http://www.youtube.com/watch?v=L7fEvlw3d9w&feature=player_embedded

DIAGRAMA DE GANTT, PERT Y CPM

1.- CPM: (Critical Path Method) La traducción de las siglas en inglés significan: método del camino crítico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, añadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT.

http://www.youtube.com/watch?v=L7fEvlw3d9w&feature=player_embedded

2.- PERT: (Program Evaluation and Review Technique) Las traducción de las siglas en inglés significan: técnica de revisión y evaluación de programas, es una técnica de redes desarrollado en la década de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más importante sobre el control del costo, PERT es mejor opción que CPM.

http://conceproject.blogspot.com/search/label/METODO%20PERT

Aplicación de las técnicas PERT: Ver diagrama al final de la hoja.

• Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.
• Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.
• Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
• Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecución supone un retraso del proyecto completo.
• Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de actividades críticas del proyecto.
• Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea retrasado por ello.
• Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las actividades que hay que forzar.
• Nos da un proyecto de coste mínimo.

3.- DIAGRAMA DE GANTT

http://conceproject.blogspot.com/search/label/DIAGRAMA%20DE%20GANTT

COMO SE CONSTRUYE UNA MISIÓN Y VISIÓN

http://www.elergonomista.com/3ab06.html

LA MISION:

La misión explica la existencia de una organización. Responderá a la pregunta: ¿Cuál es nuestra razón de ser? La dirección general, al definir su misión, está determinando cuál es la función básica que la organización va a desempeñar en un entorno determinado. A través de la misión la empresa justifica su existencia. De esta manera, la misión de Coca-Cola consiste en maximizar el valor de los accionistas en un tiempo determinado.

En la formulación de la misión se exponen de forma genérica las intenciones de la empresa.
Además de la razón de ser, la misión tiene que especificar las actividades que piensa desarrollar y la dirección que seguirá la empresa para alcanzar dicha misión.

La identificación de la misión no siempre resulta una tarea fácil. Para llevar a cabo esta identificación se utilizan las siguientes variables:

• Definición del campo de actividad: señalando los distintos negocios en los cuales desarrolla su actividad la organización. Se tiene que identificar y analizar los diversos productos-mercado de la organización.

• Otras variables a analizar serán las capacidades fundamentales que la empresa ha desarrollado o va a desarrollar. Las organizaciones parten de sus recursos y capacidades para alcanzar Ventajas Competitivas Sostenibles que le garanticen su supervivencia.

La diversificación de las empresas dificulta cada vez más la identificación de la misión. En la actualidad, las empresas están más diversificadas; desarrollan productos y actúan en mercados que difieren considerablemente entre ellos. Esto implica que se tendrá que desarrollar recursos y capacidades acordes con los factores claves de éxito existentes en cada entorno.

Atendiendo al número de variables que se emplean, y de cómo se definan estas variables, es posible identificar:

• Misiones muy amplias, las cuales proporcionan a la empresa una flexibilidad o margen en sus actuaciones y, por tanto, en su dirección empresarial futura. El inconveniente de este tipo de misiones reside en que es probable que se pierda de vista nuestra visión. Ejemplo de misión amplia: Pikolin fabrica artículos para el descanso.

• Misiones muy estrechas, que restringen considerablemente el ámbito de desarrollo futuro de la organización. Tienen la ventaja de que no fomentan distracción alguna respecto del estado a que queremos llegar. Como consecuencia, el esfuerzo de todos los empleados de la empresa converge en la misma dirección. La misión estrecha de Pikolin sería la fabricación colchones.

La misión resulta esencial en toda organización por las siguientes razones:

• La misión imprime identidad corporativa, personalidad y carácter a la organización.

• Una misión claramente definida permite identificar o descubrir quiénes son los clientes potenciales de la empresa. Esto actuará como polo de atracción para clientes potenciales, que en principio no habían sido considerados por la compañía en la formulación de la estrategia.

• Cuando los clientes observen una misión claramente definida y que mantiene una estabilidad, percibirán que todas las actividades desarrolladas por la empresa forman parte de una misma línea de actuación. Esta coherencia puede generar lealtad o fidelidad de los clientes hacia la empresa.

• La misión permite que todos los agentes que se relacionan con la empresa, como proveedores, clientes, colaboradores, socios, administraciones públicas, etc., tengan conocimiento de cuál es el ámbito o área en el que desarrolla su actividad la organización.

• Una misión claramente definida mostrará oportunidades viables y lógicas hacia la diversificación. Las empresas que carecen de misión se diversificarán de manera desordenada y sin un horizonte claro.

A continuación se pasa a analizar los distintos elementos que debe integrar el contenido de la misión:

DEFINICION DE NEGOCIO EN LA ORGANIZACIÓN

En la elaboración de la misión, uno de los elementos principales reside en definir el negocio de la organización.

Se debe hacer una distinción entre la definición del negocio de una empresa especializada y de una empresa diversificada:

• En una empresa especializada, la definición del negocio o de la actividad desarrollada debe hacer referencia a:

• Quiénes son los clientes: se hará una descripción de los mercados y de los clientes a los que la organización desea complacer.

• Qué necesidades satisface la organización

• Cómo se satisface estas necesidades: describiendo los bienes y los servicios que genera la organización; las técnicas y los procesos que se utilizan para producir los productos; las capacidades, destrezas y habilidades, que ha desarrollado la empresa.

En este tipo de empresas sería conveniente definir el negocio siguiendo un enfoque orientado al consumidor, pues si la definición se orienta al producto, limitará considerablemente nuestro crecimiento futuro. La definición del negocio de Telefónica según el producto sería que esta compañía se dedica a la telefonía. Si definimos el negocio considerando al consumidor, Telefónica se dedica a la satisfacción de necesidades de comunicación.

• En una empresa diversificada, la definición del negocio debe hacerse en dos niveles:

1) En primer lugar a nivel de negocios. Definiendo cada uno de los negocios siguiendo criterios de mercado.

2) En segundo lugar a nivel corporativo. La definición en este punto debe enfocarse según se agrega valor a los distintos negocios o actividades, que desarrolla la empresa. En la misión debe quedar patente el hecho de que esta aportación que se hace a nivel corporativo proporciona un mayor grado de eficiencia a las distintas unidades de negocio.

Visión

Otro elemento fundamental en el contenido de la misión será la visión que tiene la empresa respecto al estado en el que desea que la organización se encuentre en el futuro. Como ya vimos, aunque algunos autores equiparan visión y propósito, este último es menos intangible que la visión. Sería una meta futura muy ambiciosa. En la misión, también estableceremos metas más específicas que ayuden a la organización a alcanzar tanto la visión, como el propósito estratégico. La distinción entre la misión y la visión reside en que la primera establece la razón de ser de la empresa, que determina su actividad diaria, y la segunda establece una meta futura, es decir, lo que la empresa anhela.

Muchos autores defienden que el contenido de la misión debe otorgar mayor importancia a los planteamientos futuros de la empresa, antes que a su estado actual. De esta forma, la misión ejercerá su función primordial de guiar a la organización hacia el estado futuro deseado.

VALORES
Los valores de la empresa constituyen otro componente importante de la misión. Estos valores hacen referencia a cuáles son nuestros principios morales, nuestra ética.

Los valores y los principios en los que cree una empresa, se recogen en un «Credo Filosófico». En este credo se pone de manifiesto:

La manera en que la empresa va a tratar de desarrollar sus negocios. Así, los valores y principios morales van a determinar las relaciones que las empresas establecen con los agentes sociales: trabajadores, clientes, proveedores, competidores, administraciones públicas, etc.

5W

HERRAMIENTAS DE CALIDAD: 5W + 2H

¿Qué es?

Es una herramienta que se utiliza para definir con claridad un proyecto, determinar las razones por las cuales se va a trabajar ese proyecto y no otro, definir la meta e identificar la mejora que se necesita.

El nombre de la herramienta viene de las iniciales de las palabras en inglés conforme se muestra en la siguiente figura. Es una herramienta simple y fácil, basta con responder estas siete preguntas.

¿Cuándo se utiliza?

Cuando se necesita enunciar un proyecto o solución de un problema en forma clara y precisa con hechos y datos

¿Cómo se utiliza?

Respondiendo las siguientes preguntas:

1. Qué: Se elabora una lista de problemas o actividades que se puedan realizar en el área de trabajo. Usualmente se utiliza la herramienta de Tormenta de Ideas para que, en equipo, se llegue a una lista completa y detallada de problemas o actividades.

Se identifican los problemas prioritarios que el equipo en consenso seleccione.

Se enuncia el problema convertido en proyecto en términos de la diferencia entre el estado actual y el deseado.

En función de los recursos económicos, humanos y tecnológicos disponibles se establece una meta cuantificable, medible y verificable. Es importante que el valor de las metas a lograr sea realista, no ideal.

Por ejemplo (P.e.): ¿Qué actividades voy a realizar para resolver el problema?

2. Por qué: Se definen claramente las razones por las cuales se trabajará en ese proyecto en particular.

P.e.: ¿Por qué debo realizar cada una de las actividades seleccionadas anteriormente?

3. Quién: Se establecen los responsables de llevar a cabo cada una de las etapas del proyecto.

P.e.: ¿Quién será el responsable de realizar cada actividad?

4. Cuándo: Se establece la fecha límite de alcanzar la solución del problema, es decir, la culminación del proyecto. Un proyecto que no tiene un calendario bien definido, será un proyecto con bajo nivel de prioridad.

P.e.: ¿Cuándo se terminará cada una de las actividades?

5. Dónde: Se determina la extensión y ubicación del proyecto.

P.e.: ¿Dónde se realizará cada actividad?

6. Cómo: Se debe reunir toda la información disponible, cualitativa y cuantitativa, que permita:

· Señalar la importancia del problema.

· Mostrar el comportamiento histórico.

· Definir el grado de mejora que se pretende lograr.

· Determinar la fecha estimada de finalización del proyecto.

Definir las personas responsables del proyecto.

· Establecer el beneficio esperado con la mejora.

P.e.: ¿Cómo se realizará cada actividad?

7. Cuánto: Se debe enunciar los costos del problema y como incide en la satisfacción del cliente y en la productividad de la organización.

P.e.: ¿Cuánto costará realizar cada actividad?, ¿Cuánto será el beneficio económico por solucionar este problema?, ¿Cuánto incrementará la satisfacción del cliente la solución al problema?

Es muy importante que se defina cuál es el problema y no cuál será la solución, concentrarse en el efecto, mostrar la diferencia entre lo que es y lo que debería ser, cuantificar el problema estableciendo cuándo, cuánto y qué tan frecuentemente ocurre y señalar las personas o áreas que se afectan.

Ejemplo:

Se tienen las siguientes actividades para mejorar la operatividad del montacargas del área de almacén:

· Colocar Alarma de seguridad.

· Reparar abolladuras

· Cambiar llantas.

Se tomará como ejemplo la instalación de la alarma de seguridad.

1. ¿Qué actividad se va realizar?

- Instalar alarma de retroceso.

2. ¿Por qué se va instalar la alarma?

- Porque el montacargas puede atropellar a un peatón durante alguna maniobra.

3. ¿Quién instalará la alarma?

- El electricista Luis Vega Pasco de mantenimiento eléctrico.

4. ¿Cuándo se realizará la instalación?

- El día 20 de Enero a las 18:00 horas.

5. ¿Cómo se realizará la instalación?

- Siguiendo las instrucciones del manual de instalación.

6. ¿Dónde se realizará la instalación?

- En el taller de transporte pesado.

7. ¿Cuánto costará instalar la alarma?

- S/. $180.000 Mil Pesos por alarma, accesorios y costo de horas-hombre.

Relación con otras herramientas

La herramienta 5W + 2H generalmente se relaciona con:

· Tormenta de Ideas.

· Matriz de Selección.

· Diagrama de Gantt

Entre los principales beneficios obtenidos con la utilización de SE Action se destacan:

2. Reducción de los costos de instalación, integración, capacitación y mantenimiento.

3. Reducción de la necesidad de impresión y circulación de documentos.

4. Monitoreo de los costos de la falta de calidad.

5. Consultas y emisiones de informes gerenciales.

6. Acceso rápido, fácil y seguro a las ocurrencias e informaciones.

7. Prevención de nuevas no conformidades.

8. Seguridad en el acceso a la información.

9. Aumento de la productividad y la eficiencia de los procesos, productos y servicios.

10. Optimización del rendimiento del negocio.

11. Organización e integración de la información.

12. Más agilidad en la planificación, la ejecución y el acompañamiento de las actividades y planes de acción.

13. Agilidad en el acompañamiento y la mejora de los procesos organizacionales relacionados.

14. Optimización de la velocidad, la calidad y la relevancia de las decisiones tomadas.

15. Aumento de la cantidad de oportunidades de mejora identificadas.

16. Agilidad en la circulación de la información para todas las personas involucradas.

17. Control de los plazos y los resultados de las actividades y de los planes de acción.

5W-2H

Las 5W-2H es una técnica desarrollada en USA pero aplicada principalmente en Japón con el ciclo de control Plan Do Check Action imagina un circulo dividido en cuatro partes iguales cada parte tomara el nombre Planear, Hacer, Verificar, Tomar Acción pero en cada sección a su vez se debe aplicar 5W-2H es decir para Planear debes preguntarte y contestarte What = Qué, Who = Quién, Where = Dónde, When = Cuando, Why = Porqué, How = Como y el más importante de Todos How Much = Cuanto $$$$$$$$$$$$$$$

Bueno esto es como una especie de análisis, practico en verdad y responde a interrogantes como lo son

5 w : what ( que es la empresa); why (porque escogió ese tipo de empresa); where (lugar o plaza en donde se desarrollara la empresa; whos ( quien o con quien se desarrollara el plan). Y decimos 2h: how (como lo llevara a cabo); how much (que necesita) ($)